Tücken der Projektkommunikation

10.08.2020

Jedem ist bis zu einem gewissen Grad die Bedeutung einer umfangreichen und klaren Kommunikation bewusst, sei es nun im sozialen oder beruflichen Umfeld. Schulungen nach IPMA, Prince 2 oder PMI bringen den Mitarbeitern die Bedeutung von Kommunikation innerhalb eines Projektes und in Richtung der Stakeholder nahe. Die methodische Anwendung in der Praxis obliegt hingegen jedem Mitarbeiter selbst.

Als häufiger Bestandteil von Seminaren werden Kommunikationsmodelle, z.B. nach Schulz von Thun oder Freud (Eisbergmodell) vorgestellt, um die Kritikalität des Themas hervorzuheben. Doch allem theoretischen Wissen zum Trotz, trifft man in der Praxis immer wieder auf fehlende oder mangelhafte Anwendung und Umsetzungslücken. Die Konsequenz sind unzureichend informierte Stakeholder und Mitarbeiter.

Um die  Projektkommunikation für den Kunden zielführend und -gerichtet zu gestalten, ist es wichtig, sich mit den vorgelagerten Aufgaben und Zielen der Projektkommunikation auseinanderzusetzen und auf die Herausforderungen in der Praxis aufmerksam zu machen.

Kernaufgaben der Projektkommunikation sind Informationsweitergabe über den Projektfortschritt, Schaffung von Motivationsanreizen, Bindung zum Projekt und die Koordinierung aller Beteiligten und Mitwirkenden. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle Akteure das gleiche Verständnis haben und deren Erwartungen und Wünsche umgesetzt werden.

 

 

 

 

Das PMO (Projekt Management Office) bildet dabei die Schnittstelle zwischen Projekt und Stakeholdern und ist damit die Kommunikationszentrale für das gesamte Projekt.

Doch birgt diese Verantwortung auch so manche Tücke:

Verantwortlichkeiten sind nicht klar definiert


Die Verantwortlichkeiten zwischen PLund PMO verschwimmen häufig. Besonders in Sachen Kommunikation wollen (Teil-)Projektleiter auch gerne die Angabe der Marschroute übernehmen oder vorweggreifen.

Durch die Übermittlung von Nachrichten mit verschiedenen Aussagewerten aus unterschiedlichen Richtungen kommt es dann zu Unstimmigkeiten und Reibungsverlusten innerhalb der Organisation. Nach Außen führt dies nicht selten zum Kursieren unterschiedlicher Informationsstände, deren Konsequenz ein unprofessionelles und wenig authentisches Auftreten sind. Daher ist es wichtig, die Verantwortlichkeit der Kommunikationsbeauftragten unverkennbar deutlich zu definieren.

Unklare Zielgruppe


Sind die Verantwortlichkeiten geklärt und laufen alle Informationen über einen Kommunikationskanal, so können diese an die interessierten Adressaten gesandt werden. Doch drängen sich hier die Fragen auf wer sich für das Projekt interessiert und was der richtige Adressatenkreis ist? Eine Stakeholder-Analyse zu Beginn eines jeden Projektes kann bereits eine erste Indikation geben, wer am Projektstatus interessiert ist. Ein häufiger Fehler in diesem Kontext ist, dass ein Projekt oftmals als geschlossene Organisation betrachtet wird.  Gern übersehen wird dabei der Einfluss des Vorhabens auf weitere Projekte und auf die Gesamtorganisation; Mitwirkungsleistungen anderer werden unterschätzt.

Nahezu unvermeidbares Resultat dann: Weitere Mitwirkende aus der Organisation werden außen vorgelassen oder erst während des weiteren Projektfortschritts identifiziert. Aus diesem Grund ist ein stetiger Review aller Projektbeteiligten empfehlenswert, um so zu vermeiden, dass wirkende Key-Ressourcen zu spät abgeholt werden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Zielgruppe der Projektinformationen zu jedem Zeitpunkt klar definiert ist.

Zur Identifikation können folgende Fragestellungen als Hilfe dienen:

  • Wer wird durch das Projektvorhaben beeinflusst?
  • Welche sozialen Faktoren haben Einfluss auf das Projektvorhaben?
  • Welche sachlichen, rechtlichen und regulatorische Faktoren haben Einfluss auf das Projektvorhaben?
  • Wer sind die wesentlichen Shareholder am Projekt?
  • Welche Personen sind im Umkreis / in der Organisation des Auftraggebers?
  • Von wem werden Mitwirkungsleistungen / Informationen im Laufe des Projektes gefordert?

Unregelmäßige Kommunikation

Es gibt Informationen die partiell verteilt werden müssen und je nach Situation als relevant erachtet werden. Damit das Vorhaben nicht in Vergessenheit gerät, ist ein turnusgemäßer Versand mit regelmäßigen Informationsupdates einzuhalten.

Achtung: Beachten Sie den schmalen Grat zwischen zu viel und zu wenig Information, denn das richtige Maß der Kommunikation steht in Abhängigkeit und Dynamik zum Adressatenkreis. Verschiedene Mailverteilerkreise oder Gruppen im Sharepoint könnten bei der Strukturierung hilfreich sein.

Grundsätzlich sollten dabei die Ziele der Kommunikation aber weiterhin im Vordergrund bleiben: durch die Kommunikation gilt es unter anderem Redundanzen zu vermeiden, das heißt die Informationen sollten in einer Frequenz verteilt werden, dass sie sich nicht zu häufig überschneiden und auch nicht den identischen Status wiedergeben.

Dennoch sollte die Frequenz hoch genug sein, dass Unsicherheiten abgebaut werden und die Adressaten sich mit dem Projekt identifizieren können. Je nach Umfang des Projektes und Fortschritt empfiehlt es sich in der Regel, einen Newsletter mit einer Frequenz von zweimal die Woche zu etablieren.

Die Autorin: Nadja Knibbe ist Associate Consultant bei der Blue Mountain Consulting GmbH und neben ihrer Beratertätigkeit innerbetrieblich für den Bereich Marketing und Innovation verantwortlich.