Zielvereinbarungen im Start-up

Pro Zielvereinbarung:  

• Die Mitarbeiter sind dadurch motiviert, dass sie „ihres eigenen Glückes Schmied“ sind und es in ihrer Hand liegt bei Zielerreichung eine wie auch immer geartete Belohnung zu erhalten.  
• Ein gut vereinbartes Ziel spricht Kreativität und verborgenes Potenzial der Mitarbeiter an, das schafft Erfolgserlebnisse.  
• Die Richtung, in die das Unternehmen sich entwickeln will, wird über Zielvereinbarungen transparent für die Mitarbeiter. Das führt zu einer deutlich größeren Akzeptanz, als wenn einfach eine Marschrichtung von oben vorgegeben wird.  

Contra Zielvereinbarung:  

• Die Mitarbeiter entwickeln einen Tunnelblick auf das Ziel. Der Gesamtzusammenhang wird aus dem Fokus verloren und die Arbeitsleistung rechts und links der Zielsetzung leidet („mein Festgehalt kommt automatisch“) 
• Teamleistungen verschlechtern sich, weil jeder nur noch im Einzelkämpfermodus auf sein Ziel fixiert ist. Die Steigerung davon ist es, dass Kollegen aktiv am Erreichen ihrer Ziele gehindert werden.  
• Mitarbeiter werden durch schlecht gewählte Zielvereinbarungen nachhaltig demotiviert und frustriert. So wird kein Mehrwert, aber im schlechtesten Fall ein Minderwert für das Unternehmen geschaffen.  

Soweit, so bekannt.  

Wie kann man aber nun als Start–up dieses Instrument als sinnstiftende Führungstechnik einsetzen und die Negativpunkte dabei aushebeln?  

Wie so oft im Leben, ist auch hier Kommunikation alles. Das liegt vor allem daran, dass ein Ziel in der Regel nur erreicht wird, wenn man es sich zu eigen macht und eine intrinsische Motivation zur Zielerreichung entwickelt. Das soll nicht bedeuten, dass Zielvereinbarungen nicht herausfordernd sein können und man eventuell zur Erreichung seine Komfortzone verlassen muss.  

Vor diesem Hintergrund sollten sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Vorbereitung auf das Gespräch zur Zielvereinbarung intensiv mit folgenden Fragen beschäftigen:  

Arbeitgeber:  

• Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen und in welcher Form kann dieser spezielle Mitarbeiter diese Ziele mit einem Beitrag voranbringen, der seinen Fähigkeiten entspricht, ihn fordert und fördert und schlummerndes Potenzial freisetzt. 
• Wie muss ein Ziel formuliert sein, damit vollkommen klar ist, unter welchen Voraussetzungen es als erreicht gilt (bei Umsatzzielen ist das einfach, komplizierter wird es bei Prozessen oder Konzepten etc.)  
• In welchen Abständen sollte mit dem Mitarbeiter über den aktuellen Stand gesprochen werden, um sicherzustellen, dass das Ziel zweckmäßig ist. Auch hier gilt nämlich gerade im Startup-Bereich häufig, dass sich Ziele im Lauf eines Jahres ändern, weil sich Schwerpunkte verschieben und die Unternehmensstrukturen noch im Aufbau sind.  
• Wie wird die Zielerreichung honoriert? (Klassischerweise wird ein Bonus ausgezahlt und das ist auch gut so! Genauso wichtig ist es aber, die Leistung auch in Form von Lob gegenüber dem restlichen Team und ggf. auch den Kunden anzuerkennen. Das stärkt die Verbundenheit mit dem Unternehmen ungemein, da man gerade in jungen Unternehmen mit erreichten Zielen noch deutlich messbar zum Unternehmensprofil beitragen kann) 

Arbeitnehmer: 

• Welche Bereiche im Unternehmen finde ich spannend, wo möchte ich mich mehr reindrehen und habe vielleicht schon Ideen für Verbesserungen (intrinsischer Motivator).  
• An welchen Punkten gerate ich regelmäßig bei meinen Aufgaben ins Stocken? Liegt hier vielleicht in Form einer Prozessoptimierung oder Wissenserweiterung ein mögliches Ziel verborgen? 
• Welche Form der Anerkennung motiviert mich? Und welche Form der Unterstützung wünsche ich mir dabei von meinem Arbeitgeber? (Vielleicht freue ich mich mehr über einen Trip nach London, als über einen finanziellen Bonus, wenn ich das ganze Jahr Business-Englisch gepaukt habe, um den internationalen Vertrieb voranzutreiben). 

Wenn sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit diesen Fragestellungen auseinandergesetzt haben, stehen die Chancen gut, dass im Mitarbeitergespräch eine Zielvereinbarung im besten Wortsinn gelingt.  

Meiner persönlichen Meinung nach hat die Zugrundelegung der Gaußschen Normalverteilung bei der Auswertung von erreichten Zielen nichts zu suchen. Hier einen Maßstab anzulegen, der aussagt, dass jeder guten Leistung per Definition eine schlechte Leistung gegenüberstehen muss, ist vollkommen absurd. Der Ansatz, dass eine Zielvereinbarung den Mitarbeiter und damit natürlich auch das Unternehmen weiterbringt, in dem verborgenes Potenzial und Ehrgeiz erkannt und stimuliert werden, wird damit konterkariert. 

Fazit

Die größte Chance für Start-ups liegt darin, dass die Mitarbeiter sich in der Regel sehr bewusst für „ihr“ Unternehmen entschieden haben und eine hohe Leistungsbereitschaft mitbringen. Die Möglichkeit, selbst Einfluss auf die Unternehmensgestaltung zu nehmen, in dem man sich und seine Arbeit beständig weiterentwickelt, ist ein starker Motivator. In den meisten dieser Unternehmen sind die Hierarchien flach und Teamgeist nicht nur eine hohle Phrase. Die Gefahr, dass der Arbeitnehmer Scheuklappen entwickelt und sich nur noch auf die Zielerreichung konzentriert, ist in diesem Umfeld eher gering. Eine gute Führungskraft weiß das und wird nicht den Fehler machen, unrealistische Ziele vorzugeben oder dem Mitarbeiter gar die Festlegung der Ziele in Eigenregie aufzudrücken. Vielmehr erkennt sie Zielvereinbarungen als potentes Mittel für Unternehmenswachstum und Mitarbeiterzufriedenheit an und widmet der Festlegung die notwendige Sorgfalt.

Der Autor: Cornelia Stichnoth leitet das Back-Office bei Blue Mountain Consulting GmbH und verantwortet u.a. Personal, Prozesswesen und -entwicklung sowie den Vertrieb.